Na jakich filarach opiera się nowa strategia Delikatesów Centrum? Jakie są związane z nią plany i ambicje, jaki widzicie potencjał i możliwości rozwoju projektu?
Pytanie o strategię, plany i ambicje to w gruncie rzeczy pytanie o to, czym mają być Delikatesy Centrum. A naszym zdaniem ma to być najbliższy konsumentowi supermarket, dobry na codzienne i cotygodniowe zakupy. Nasz klient dba o swoją rodzinę i zarządza domowym budżetem. Chce kupować ekonomicznie, a jednocześnie mieć w koszyku produkty zdrowIntertitlee, świeże i wysokiej jakości.
To teraz rozbierzmy te deklaracje na części pierwsze.
Obietnicę dla konsumenta dzielimy na trzy filary. Pierwszy to spersonalizowany serwis, opieka i doradztwo. Drugim jest bardzo mocna oferta świeżych produktów. Trzeci filar to dobry asortyment w dobrych cenach.
Już dzisiaj jesteśmy mocni w spersonalizowanej obsłudze. Mamy ladę mięsno-wędliniarską, za którą stoi nasz profesjonalny sprzedawca. To on przygotowuje wybrane produkty do sprzedaży, a także doradza w ich wyborze. W przyszłości chcemy rozwinąć tę ofertę w kierunku lady serwisowej, która będzie oferowała więcej produktów gotowych do spożycia. To ma być serce sklepu, tam konsumenci mają przychodzić, pytać o rekomendacje, korzystać z porady naszego sprzedawcy.
Jeżeli chodzi o produkty świeże, to chcemy mieć najlepszą na rynku w naszym formacie ofertę warzyw, owoców, nabiału, mięsa i wędlin, a także produktów lokalnych. Generalnie świeże produkty będą jednym z naszych największych atutów. Nasi franczyzobiorcy, którzy prowadzą swoje sklepy, są bardzo mocni w tym obszarze.
Ostatni filar, bardzo ważny, to dobre ceny. Nieważne, czy klient przychodzi do nas po codzienne zakupy, czy po większe tygodniowe sprawunki – chcemy, żeby wiedział, że kupowanie w naszych sklepach mu się opłaca. Rozumiał, że nasze ceny są uczciwe i że mamy konkurencyjne produkty w stosunku do sklepów dyskontowych.
To jednak nie wszystko. Są jeszcze przedsiębiorcy prowadzący sklepy Delikatesów Centrum.
Zgadza się, wspomniane kwestie są niezwykle ważne, ale najważniejszy jest dla nas franczyzobiorca. Bez niego nie spełnimy żadnej z danych konsumentowi obietnic. To franczyzobiorca zna swoich klientów, rozumie ich, zna ich rodziny i to on jest w stanie doprowadzić do tego, że konkretne lokalne produkty znajdą się na półce sklepowej.
Do tego musimy dołożyć inne ważne elementy. Mamy program lojalnościowy, wykorzystujemy nowe technologie, żeby zaoferować konsumentowi dobrą, atrakcyjną promocję i to taką, której najbardziej potrzebuje. Digitalizacja jest dla nas ważna, podobnie jak wszelkiego rodzaju usługi. Chcemy, żeby w sklepie, który znajduje się w małej miejscowości, nasz konsument mógł np. odebrać paczkę albo zapłacić za rachunek.
Na jakim etapie jesteście w tej chwili? Wiecie co i jak chcecie zrobić?
Obserwowaliśmy, jak funkcjonują różne koncepty supermarketów w modelu franczyzowym na świecie i stwierdziliśmy, że bardzo ważnym elementem sukcesu jest dobra, partnerska współpraca z franczyzobiorcą przy takiej wzajemnej weryfikacji, że to na co się umawiamy, dobrze działa. Taki model obecnie wdrażamy. Delikatesy Centrum w wersji 2.0 będą rozwijane przy szerokim udziale franczyzobiorców i w modelu zrównoważonego podziału zysków. Przedsiębiorcy współdecydowali o nowych kierunkach rozwoju sieci, a teraz od lipca br. w dedykowanych grupach roboczych uczestniczą w kształtowaniu kluczowych procesów komercyjnych i operacyjnych.
Nowy model relacji z franczyzobiorcami to największa zmiana nowej strategii 2.0. Teraz przedsiębiorcy prowadzący sklepy Delikatesów Centrum mają nie tylko współpracować z siecią, ale też decydować o kierunkach jej rozwoju. Bez zgody przedstawicieli Rady Franczyzowej zarządzający siecią nie będą mogli podjąć żadnych kluczowych decyzji – w tym np. wprowadzać zmian w asortymencie. Wiedza franczyzobiorców o konsumencie ma być jednym z kluczowych czynników determinujących decyzje, o których dotychczas decydowały głównie analizy i statystyki.
To brzmi obiecująco, zaawansowane partnerstwo.
O kluczowych obszarach będziemy decydować wspólnie. Pracowaliśmy nad strategią w tematycznych grupach roboczych, które cały czas działają, spotykając się co tydzień lub co miesiąc. Te grupy i spotkania zostaną utrzymane. Strategia, która powstała z udziałem pracowników i franczyzobiorców sieci, będzie teraz wspólnie wdrażana. To zmiana, którą realnie czujemy i w której skuteczność wierzymy.
Wspólnie z franczyzobiorcami przebudowujemy obecnie asortyment. Wspólnie z nimi patrzymy na poszczególne planogramy, zastanawiamy się, jaka oferta będzie właściwa dla danej kategorii. Wypracowane rozwiązania będziemy sukcesywnie wdrażać przez cały przyszły rok. Zaczęliśmy zmieniać pozycjonowanie cenowe, politykę promocyjną, komunikacyjną. Intensywnie pracujemy nad efektywnością sklepu, nad tym, żeby był jak najbardziej ekonomiczny zarówno pod względem funkcjonowania, jak i oferty.
Model biznesowy, w którym franczyzobiorcy współdecydują o strategii sieci i jej egzekucji, świetnie sprawdza się na zagranicznych rynkach. Co więcej, format proximity supermarket, który reprezentują Delikatesy Centrum, jest najbardziej efektywny właśnie w modelu franczyzowym.
Rozmowy z franczyzobiorcami poszły łatwo?
Kiedy zaczęliśmy myśleć o nowych kierunkach rozwoju sieci, zaangażowaliśmy kilku dobrych strategów, którzy najpierw pomogli nam zrozumieć, jak działają podobne organizacje na świecie, a potem określić to, co chcemy osiągnąć w ramach koncepcji Delikatesy Centrum 2.0. Z ich wsparciem zdefiniowaliśmy też oczekiwania względem współpracy z franczyzobiorcami. Wydawało się nam, że stworzyliśmy świetny dokument, który Rada Franczyzobiorców od razu zaakceptuje. Okazało się, że nic z tego i że zupełnie nie trafiliśmy w oczekiwania właścicieli sklepów. To była lekcja pokory. Rozpoczęły się naprawdę trudne i długie negocjacje, które trwały aż cztery miesiące. W końcu umówiliśmy się na współpracę opartą na wzajemnym zaufaniu. Od tego czasu nasza organizacja zaczęła o wiele lepiej działać.
Jak chcecie pracować z franczyzobiorcami?
Najważniejszym głosem właścicieli sklepów w sieci jest Rada Franczyzobiorców, która np. regularnie analizuje z nami wyniki sprzedaży i marży. Oprócz tego powołaliśmy cztery grupy robocze, w których franczyzobiorcy i przedstawiciele centrali mają wspólnie decydować o wdrażanych rozwiązaniach. Ustaliliśmy, że wszyscy uczestnicy będą na te spotkania przychodzić z własną opinią i propozycjami i tego się trzymamy.
Te komitety będą się regularnie spotykać, decydować, a następnie raportować do właścicieli sklepów, co zostało zrobione i nad czym trzeba jeszcze pracować. Jeszcze pół roku temu wydawało nam się, że taki model współpracy jest niemal niemożliwy do wdrożenia. Teraz okazuje się, że to jest to koło zamachowe, które napędza całą organizację, pozwala jej sprawniej funkcjonować i lepiej się komunikować. W spotkaniach chce uczestniczyć coraz większa liczba franczyzobiorców.
A co z egzekucją, która jest stopą achillesową większości sieci franczyzowych. Negocjujecie warunki z dostawcami, a następnie trzeba je zrealizować. Wiele sieci ma problem z właścicielami sklepów, którzy uważają, że to ich biznes i wiedzą najlepiej jak powinien działać.
Umówiliśmy się, że to Rada Franczyzobiorców zadba o egzekucję warunków, na które umawiamy się z dostawcami.
Kwestia egzekucji dotyka ważnego obszaru relacji z franczyzobiorcami, czyli współdecydowania. Patrząc na te ostatnie kilkanaście miesięcy – coraz częściej rozmawiamy z detalistami na temat kształtowania asortymentu, cen i promocji.
Franczyzobiorcy to kluczowy element, jednak ktoś musi realizować strategię na poziomie operacyjnym i zarządczym.
Delikatesy Centrum to od teraz spółka detaliczna, która ma myśleć jak detalista i ma konkurować z detalistami. Jesteśmy w trakcie wielkiej transformacji. Delikatesy Centrum z sieci wspieranej i organizowanej przez hurtownika, muszą przekształcić się w samodzielnego, kompletnego i konkurencyjnego detalistę.
Jak chcecie to zrobić?
Zaprosiliśmy do naszego zespołu kilku bardzo doświadczonych menadżerów, którzy wiedzą, jak prowadzić handel detaliczny w Polsce. Dołączyli do nas Marek Lipka z Carrefoura, Hugo Mesquita z Netto, Alessandro Beda, który pracował m.in. dla Biedronki czy Jarek Moc związany dotychczas z Auchan. Miks ich doświadczenia z doświadczeniem osób, które od lat pracują w Delikatesach Centrum, to nasz klucz do mądrej, strategicznej zmiany.
Stworzyliśmy też tzw. „strategic wheel” dla najważniejszych obszarów działania organizacji – takich jak logistyka, zarządzanie kategorią, polityka cenowa, IT. Ustaliliśmy, co będziemy robić inaczej, jak projektować procesy, żeby ta strategia firmy detalicznej zadziałała.
Jednocześnie będziemy regularnie wizytowali sklepy. Nasi pracownicy będą mieli obowiązek bycia i pracy w sklepie tak, żebyśmy wszyscy zaczęli mówić w języku detalicznym, a nie hurtowym.
Wymienił pan kliku menadżerów, czy kogoś Panu jeszcze w zespole brakuje?
Na dziś uważam, że mamy pełny zespół. Bardzo nam brakowało kogoś mocnego z zakupów, a tę lukę świetnie wypełnił Marek Lipka. Ma doświadczenie we franczyzie i pomoże nam dopracować koncepcję sklepu franczyzowego. Z kolei w obszarze sklepów własnych pomoże nam Hugo Mesquita, który ma doświadczenie z Jeronimo Martins czy Netto. Jest dojrzałym menadżerem i przychodzi tutaj z otwartą głową po to, żeby nasze sklepy własne zaczęły pracować na innym poziomie.
Wydawałoby się, że łatwiej jest zarządzić sklepem własnym, tylko tam brakuje człowieka odpowiedzialnego, który dba o "swój" biznes.
Sklepy własne były dotąd tak zarządzane, że nie mogły powiedzieć „nie”. Wysyłaliśmy towary do sklepów, one leżały i nie było sprzedaży. Tymczasem cała sztuka polega na tym, żeby znaleźć rozsądny kompromis. Myślenie zespołu powinno być takie, że to mój towar, mój sklep, za który jestem odpowiedzialny. Z drugiej strony między sklepem a centralą musi być współpraca, bo jesteśmy jedną organizacją.
Z perspektywy ostatnich kilkunastu miesięcy widać, że sprzedaż w sklepach własnych rośnie, a placówki wyglądają lepiej, ale wciąż mamy tu potencjał do zmian.
Czy decyzja o zatrudnieniu menadżera, który zajmie się sklepami własnymi kończy dyskusję o sprzedaży tej części biznesu detalicznego? Czy jest tylko wstępem do pozyskania inwestora? A może są inne pomysły na ich zagospodarowanie?
Dołączenie do zespołu Hugo Mesquity określa kierunek, co robimy z detalem własnym. Chcemy, żeby te sklepy zaczęły być konkurencyjne. Wiem, że jako grupa jesteśmy w stanie dobrze zarządzać sklepami własnymi. Przykładem jest nasza sieć sklepów własnych FHC-2, która jest bardzo zdrowym biznesem. Prowadzimy też z powodzeniem sieć sklepów własnych w ramach spółki Lewiatan Partner.
W Delikatesach Centrum będziemy testowali różne modele. Mamy w tej chwili 78 sklepów w modelu agencyjnym, które radzą sobie całkiem nieźle.
Strategicznie chcemy jednak rozwijać się przez franczyzę. Jeśli w ciągu najbliższych kilkunastu miesięcy wśród naszych franczyzobiorców znajdą się tacy, którzy będą chcieli przejąć zarządzanie którymś z naszych sklepów własnych, myślę, że chętnie przychylimy się do takiego rozwiązania.
Jak wygląda w tej chwili rentowność sklepów własnych? To była pięta achillesowa własnych sklepów Delikatesów Centrum. Przypomnijmy, że ponad 50 placówek sieć musiała zamknąć.
W 2022 roku mocno skupiliśmy się na poprawie efektywności kosztowej, przyjrzeliśmy się strukturze zatrudnienia w sklepach, zmieniliśmy politykę promocyjną. To był dobry rok. Rok 2023 to z kolei rok pokory, m.in. z uwagi na wzrost kosztów energii elektrycznej. Jesteśmy na etapie, na którym kluczem do sukcesu jest zwiększenie sprzedaży. Właśnie na tym zadaniu w najbliższym czasie będzie koncentrował się Hugo Mesquita. Mamy zarysowany rozsądny plan podążania za dobrymi praktykami franczyzobiorców.
Wróćmy do tematu nowej strategii. Jak pracujecie nad efektywnością sklepów?
Porównujemy ich najważniejsze wskaźniki, czyli sprzedaż z metra, marżowość, produktywność, wynik netto do dużych sieci dyskontowych. To daje nam obraz tego, w jakim miejscu jesteśmy i pokazuje, jaką pracę domową mamy do odrobienia, jeśli chodzi np. o sprzedaż. Uważamy, że jesteśmy w stanie nadrobić różnice i efektywnie konkurować na rynku. Musimy mieć lepszy asortyment, lepszą politykę cenową, lepszą komunikację, lepsze promocje i nad tym pracujemy z franczyzobiorcami.
Liczymy na to, że dostawcy rozumiejąc, że jesteśmy siecią detaliczną, a nie hurtownikiem, przełożą nas do przegródki, w której są detaliści. Jeśli to się uda, będziemy w stanie zapewnić wspólnie z franczyzobiorcami skuteczną egzekucję warunków, które zapiszemy w umowach, a tym samym zaoferujemy lepszy serwis konsumentom. Na końcu tych wszystkich działań są oczywiście koszty, które będziemy chcieli mocno ograniczyć – m.in. inwestując w systemy informatyczne i usprawniając sposób przyjmowania towaru czy rozliczenia z partnerami. Dzięki temu biznes będzie zdrowy na poziomie sklepu i tym samym dochodowy zarówno dla franczyzobiorcy, jak i dla nas.
Jak patrzą dostawcy na to co robicie? Chcą współfinansować tę zmianę?
Dostawcy zaczynają dostrzegać, że Delikatesy Centrum są siecią naprawdę zaawansowaną pod względem stosowanych systemów informatycznych. To widać, kiedy się na nas spojrzy jak na sieć detaliczną, a nie jak na jeden z biznesów Grupy Eurocash. Delikatesy Centrum nie są siecią hurtową i kiedy dostawcy zaczynają to sobie uzmysławiać, łatwiej nam z nimi rozmawiać o egzekucji, o dobrych warunkach cenowych, o tym, że jesteśmy też relatywnie tanim w obsłudze kanałem, bo nie trzeba wysyłać do każdego sklepu przedstawiciela handlowego, który zrobi zdjęcie pokazujące, że uzgodnione warunki współpracy zostały zrealizowane.
Delikatesy Centrum mają być samodzielnym, niezależnym detalistą. Czy docelowo cały asortyment będzie negocjowany przez wasz zespół?
Jeszcze to analizujemy, jednak w dłuższej perspektywie znaczna część dostawców będzie pracowała z nami na zasadach handlu detalicznego. To jest preferowany model dla wszystkich.
Bez pośrednika?
Tak, bez hurtowego pośrednika. To wymagało trudnej decyzji ze strony Grupy Eurocash, ale obecnie pytanie nie brzmi, czy to zrobimy, ale jak. Dyskutujemy nad tym z kolegami z zarządu. Zastawiamy się, jak tę zmianę przeprowadzić, żeby w miarę szybko uzyskać efekt, który będzie satysfakcjonował nas i naszych partnerów. Jednocześnie chcemy sprawnie zarządzić kosztami, które zmiana wygeneruje. To bardziej pytanie o kuchnię niż o strategię.
Przez najbliższe kilkanaście miesięcy będziecie skupieni na wdrażaniu nowej strategii transformacji sieci. Chciałbym zapytać o nieco dalszą perspektywę i plany rozwoju DC?
To prawda, do końca tego roku i na początku 2024 r. będziemy się koncentrowali na transformacji Delikatesów Centrum. Zakładam jednak, że już pod koniec przyszłego roku będziemy z franczyzobiorcami masowo otwierać kolejne sklepy. Niektórzy klienci Eurocash, którzy mają sklepy bez szyldu, też mogą wejść we współpracę z Delikatesami. Uda się ich przekonać, że to jest po prostu dobry, perspektywiczny biznes.
(...)
Kolejny fragment rozmowy z Dariuszem Stolarczykiem, członkiem zarządu Grupy Eurocash już wkrótce na stronach portalu wiadomoscihandlowe.pl. Dowiemy się z niego nt.: # strategii dla sklepów franczyzowych i własnych Delikatesów Centrum, #planach rozwoju sieci i CAPEX-ie, # trudnych negocjacjach z franczyzobiorcami i o tym jak firma obecnie pracuje z partnerami, # strukturze zarządzania # współpracy z Arhelan.
